Le rectorat et ses choix managériaux

Il n'est sans doute pas trop tendancieux d'affirmer, à la lecture du référentiel des activités bibliothéconomiques, que l'orientation de cet outil de gestion est largement influencée par des techniques et des pratiques managériales issues des entreprises privées, dont les impératifs et la survie dépendent essentiellement de la vente de produits ou de prestations. Pour preuve, le vocabulaire choisi, qui a pour avantage de ne pas dissimuler ces orientations : "Front Office, accueil debout", "Front Office, accueil assis", Back Office.....". Ce sentiment a non seulement été partagé par une majorité de collègues (même non bibliothécaires) à l'intérieur de notre institution mais également à l'extérieur (syndicats, députés du Grand Conseil, presse, etc.). Sur le terrain, à savoir lors de séances de travail animées par le coach de Team2act, nous avons pu constater le glissement sémantique qui est tout à fait révélateur des orientations mentionnées: "stocks" (en lieu et place de "fonds") ou "clients" (en lieu et place d'"usagers"). Il serait trop long d'entrer dans un long développement concernant l'historique du référentiel et les méthodes utilisées par ledit coach pour nous formater à ce nouveau paradigme. Disons pour résumer et en tout objectivité, que l'ensemble du processus a provoqué un large mouvement de rejet et d'hostilité.

Le référentiel peut être perçu comme un superbe outil hi-tech de gestion managériale : tâches clairement détaillées, identifiées, quantifiées, hiérarchisées, synthétisées, permettant une grande mobilité du personnel et facilement pilotable par les RHs. A contrario, il peut-être perçu comme un outil dangereux:  travail à la chaîne pour les gestionnaires de collections, formalisation et quantification à outrance, perte d'identité des tâches bibliothéconomiques par scission, spécialisation caricaturale, middle management (coordinateurs) qui font converger les dysfonctionnements sur la responsabilité d'une poignée de collaborateurs corvéables à merci. Malheureusement pour le référentiel mais heureusement pour nous sans doute, l'adhésion s'est plutôt articulée autour des aspects potentiellement dangereux de cet outil, plutôt qu'autour de ses qualités : le "non" semble l'emporter par une majorité écrasante. Il serait d'ailleurs intéressant de lancer une enquête à ce propos.

A partir de ces considérations que la majorité de mes collègues (entre autres) partagent, nous nous posons la question suivante:

-le rectorat, dans l'optique d'une privatisation de la gestion de son personnel - sachant que nous serons peut-être à moyen ou long terme détachés du DIP - a -t-il choisi sciemment de recourir à de telles méthodes de gestion dites "libérales" ? Le rectorat veut-il avoir les mains libres pour gérer son personnel (mobilité, suppression de postes ou parties de postes à moyen et long terme) comme n'importe quelle entreprise privée de notre époque ? Si oui, veut-il clairement mettre un terme à la culture d'entreprise qui a toujours prévalu à l'Université, à savoir celle de la fonction publique ?

Ou alors:

-s'agit-il d'une erreur de choix managériaux ? D'une erreur de jeunesse de la DIS et d'une utilisation inappropriée de ses réseaux ? Si tel est le cas, ne serait-il pas urgent d'écarter le référentiel et de changer de modèle de coaching ? C'est,ce qu'attend la majorité des bibliothécaires (entre autres).

Ou encore:

-le rectorat serait-il  victime de la mode ?  Finalement, toutes les grandes institutions ont leur brochette de coachs et de consultants divers qui nous promettent des merveilles... à coups de restructurations flamboyantes...

Bien qu'en faveur de la restructuration et de la centralisation de nos bibliothèques et ayant accueilli avec enthousiasme la création de la DIS, nous constatons après quelques années que les outils que l'on nous propose (ou plutôt que l'on nous a imposé sans concertation) ne répondent pas aux impératifs d'une centralisation saine. Ces outils nous brûlent les doigts et mettent en danger nos bibliothèques.